賽印 I 用專業服務創造無限價值

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                      跨越生死線——后疫情時代營銷的變局與新機

                      發布時間:2022-06-10

                      和大多數人在年初疫情突然來襲時候的略悲觀的預測對比,今年我們的經濟數字,以及整個社會去面對疫情導致經濟下行時,表現出來的彈性和韌性,應該是超出預期的。所以說,這一次穿越生死線,我們整個社會共同實現了。

                      其中的原因,可能有兩個主要的因素。第一個是全國有效的疫情阻斷,這個是非常顯性的;第二個是智能商業對整體經濟的支撐,這個相對隱性,也是我們今天要談的重點。

                      疫情之下,反而提升了中國經濟數字化轉型的加速度,過去需要幾年的轉型,現在可能幾個月就完成了。換言之,疫情的最大積極意義在于,倒逼整個社會打開更多的線上場景。

                      這可能是歷史的又一次輪回。我們可以看看2003年非典,在這一年里,產生了很多個對此后20年影響巨大的平臺,京東商城、淘寶網、騰訊網和QQ游戲平臺,均誕生于這個特殊的年份。

                      天使投資人鄧肯·克拉克曾寫道,“非典證實了數字移動技術和互聯網的有效性,因此成為使互聯網在中國崛起為真正的大眾平臺的轉折點”。

                      基本上,如果把這段話里的“非典”換成“新冠”,這句話在如今依然是成立的。也就是說,疫情是一次歷史重現——特殊的場景改變了經濟的時空要素,為已經在積極進行的線下線上大融合,進一步創造了強大的推動力。

                      不同的是,上一次歷史倒逼,催生的是線上場景的“初次誕生”,而這一次,催生的是線上和線下的“深度融合”。

                      后疫情時代的高不確定性依然存在而且繼續加強,如何從營銷的角度提供更好的線上線下融合體驗,如何搭建有成長性的閉環,如何獲取新的機會,都是我們要穿越的第二次生死線。

                      線上線下全融合,體驗為先

                      線上和線下并不是自動發生融合的,在較長一個時間里,兩者中間的“競合”中“競”的成份要更大一些。

                      “競”的結果是什么呢?按照權威的數據,在過去的10年里,數字經濟的線上發展速度遠遠高于線下,電商零售占社會消費品總額從不到4%到超過20%。所以當有人說這是“線上掏空線下”時,雖然話很難聽,但是也是不無道理的。

                      然而,我認為,這種競合中“合”的一面將開始占上風,并將成為下一個增長期的主旋律。

                      為什么呢?一個很重要的原因是,雙方找到了互相需要的結合點。

                      對于線上巨頭來說,電商消費超過25%這個分水嶺,某種意義上意味著線上紅利將盡,因此,“重歸線下”將成為線上力量謀求進一步增長的重要動力。

                      而對于線下來說,“走向線上”則成為了抵御場景萎縮的必要方向。因此,線上和線下融合的契機已到,雙方均有足夠的動力和動機。

                      從2017年到今天,這種趨勢不斷發生,從2016年的新零售,2017年的無人零售,直到2020年的直播全民化、社區團購等,都在進行“融合”的方方面面的嘗試。

                      這次大融合能否成功,關鍵在于是否提供了更好的用戶體驗和用戶價值。

                      因此,不僅用戶體驗變的格外重要,實現線上+線下的全流程客戶體驗設計,關注客戶的體驗,也成為關鍵;而另一方面,體驗的改善僅僅是融合的一個方面,能夠給變革中的平臺、服務提供者和用戶三方創造新的數字化互動模式,既是過程,也是更大的目標。

                      圍繞“兩個三角”進行的行業數字化轉型

                      Forrester對2021亞太區市場趨勢預測的里面提出了一個重要觀點——在下一階段,全生命周期概念將被強化,用戶忠誠度和留存率成為關鍵。

                      這并不是一個新鮮的話題。2015年,美國Peninsula Strategies戰略公司創始人Robbie Kellman Baxter出版了一本名為《The Membership Economy》(《會員經濟》)的書籍。她給會員制的核心定義是—找到你的超級用戶,掌握永久交易,并建立經常性收入。

                      看上去,目前很多私域流量運營的倡導者都是按照這個目標在前進。但這個問題放在今天來看,是有瑕疵的。

                      瑕疵的A面,其實是數據的孤島化,各方平臺,無論其大小都希望把用戶留在自己的身邊,進行私域運營;瑕疵的B面,則是這是一種零和博弈,因為大家都希望切下一塊蛋糕來私域化,這使得整個游戲成了存量競爭。

                      要通過線上線下的融合,實現雙向增長,打破數據孤島,最終實現增量發展而不是存量競爭,而這個過程主要是靠提升用戶體驗和用戶價值來實現的。

                      那么,具體的路徑又是怎么樣的呢?我可以歸納為,兩個“三角”。

                      第一個“三角”是“倒三角”,這指的是組織結構的變化。

                      本質上服務業企業,最核心的資產就是人。

                      所謂“倒三角”,是指——傳統意義上,很多公司的組織架構圖是一個標準的正三角,CEO放在金字塔的最上面,一線員工放在最下面。而今天需要反其意而行之,就把一線員工放在最上面,CEO放在最下面。

                      這個倒金字塔的模型展示了,每一層管理者,對上面一層其實是提供服務的。高管層服務了區域總經理也就是中層,區域總經理服務了我們的店長或者站長也就是基層,站長再服務于一線員工也就是俗稱的“用戶觸點”,每一個環節都是一個服務推進的過程。

                       

                      而這么做,最終是為了實現一個我們稱之為“服務金三角”的模型。

                      我來介紹一下——芬蘭著名的服務與關系營銷領域學者Christian Grnroos提出了Service Marketing Triangle,經過眾多學者的解釋和發展,逐漸形成的“服務金三角模型”,在這個模型上有三個頂點,第一個頂點就是company,即企業;右下角這個頂點就是我們的customers,即消費者;左下角是providers,服務提供者,是指在服務業企業里面提供服務和交付的這些人。比如在零售店里的店員,加油站里的服務工作人員。

                      黃金三角其實是告訴我們,企業運營三頂點之間的每一個環節,都可以理解為營銷和溝通,而每一個環節也都是可以數字化,并且在數字化的過程中積累數據、沉淀數據、沉淀知識,使得每個環節越來越智能化,越來越千人千面,越來越個性化,最終實現企業效率的大幅提升。

                       

                      那么,實現這個目標需要什么?答案很簡單——線上的進一步數字化,和線下的數字化增強,最終是使得每個服務節點之間都數字化連接,每個服務動作都得到數字化增強。

                      體驗和服務的提升,是一個系統而不是一個單點

                      我們提到,數字化或者說智能化,目的是實現體驗的提升,而體驗的提升是服務力的增長,但這個絕不是單點優化。

                      我經常舉一個單點優化的例子——現在很多餐廳里都用桌上的二維碼讓用戶來自行點菜,這樣的好處是降低了用來配合客人點菜的服務人員的數量,節省了人力成本。但這樣帶來的一個負面效應是,由于沒有了服務員的引導和推介,造成了客人每次點的菜都在減少,最終造成了客單價的下降。

                      這就是單點優化的弊端——所謂“凡興一利,必有一弊”,這就是沒有系統化思維的體現。

                      那我們該怎么做呢?可以看看Gartner的分析,他們把“全面體驗”的趨勢,定義為將客戶體驗、員工體驗和用戶體驗結合到一起來轉變業務成效的努力,其目標是改善從技術到員工,再到客戶和用戶的全方位體驗交集的整體體驗。

                      其中一個案例很吸引我——這是一個電信運營商是如何改變整體客戶體驗,來改善安全性和滿意度的。

                      該公司給現有的app部署了一套預約系統,這樣,當顧客按照預約到達營業廳75英尺范圍內時,就會收到一條通知,指導他們完成辦理登記流程,客戶還會收到提示,告訴他們還要等多久才可以進去。另外,該公司還調整了服務范圍,把更多的數字信息亭納入進去,讓員工可以用自己的平板電腦來共同瀏覽客戶的設備,而無需接觸到對方的硬件。Gartner說,其結果是給客戶和員工帶來了“更安全、更無縫以及一體化的整體體驗”。

                      關鍵是,如何幫助行業實現,答案是以我們的智能營銷為基礎的全面數字化。

                      現在,一個很顯著的行業趨勢是,CIO和CMO都在“COO”化,也就是說,數字基礎設施與營銷體驗融合,成為企業增長的關鍵。這種融合是一個系統性的數字化過程。

                      為什么這么說呢,還要從智能營銷說起。智能+營銷意味著什么呢,絕對不是單點優化,而是在供給和需求之間的匹配過程中,我們去幫助客戶搭建這樣一個可以自我學習、自我迭代、自我進化的閉環。

                      而且,這個閉環是健康的,不對消費者有過度騷擾的,是能夠真正幫助消費者獲取他最大的用戶價值的,而當用戶獲得價值時,提供服務的企業、品牌也能獲得自己的價值,并且可以永續運行。

                      只有線上線下融合達到了這樣的新閉環建立,我們才認為一種健康的新模式創生了。

                      服務力的提升,保證了用戶的留存和擴展。而企業存在的唯一價值,就是創造顧客。創造顧客背后的唯一動力就是永不停止地進行顧客價值創新。這是科特勒的核心思想,也是我們的遵循。

                      也許有人說,為什么要把服務力放在這么高的位置,線上線下融合的目的真的是服務力、用戶全周期而不是別的什么嗎?

                      我們承認,即使不通過服務力,通過一些其它的做法,比如流量和補貼,也能帶來增長。

                      但是這種增長的維度是有限的。

                      我們可以這樣理解——流量和補貼產生的效果是讓用戶“買”,服務力產生的效果,則是讓用戶“愛”。沒有愛的“買”,無法持久;沒有買的“愛”,不是真愛。在策略上,與其通過“買”來帶來短期效應,遠不如用“愛”以建立和用戶的持續關系,最終通過“愛”促進更多的“買”來的長久。

                      當然,為了實現這樣一個目標,我們需要克服很多問題,比如數據的所有權是誰?消費者角度的隱私保護怎么做?線上線下的競合博弈中,數據孤島的問題如何克服?如何在有效利用數據的時候保護消費者?這些都是一個新問題,都需要我們用系統性的方法來解決。

                      不過,我認為,我們正在一個有機會的歷史周期里。從全球的格局來看,新一輪疫情正在發生,整個經濟增長的承壓過大;中國雖然在疫情阻斷上全球獨步,但在經濟發展上卻不能“獨善其身”,我們還是需要更多的和外部體系進行經濟要素的交換和加快流通來消解承壓風險,在這個過程中,線上遷移和線上線下融合,似乎是我們可以依賴的最重要的力量,幫助我們第二次穿越疫情帶來的經濟生死線。


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